Версия для печати
Вернуться к списку

НЕ ХЛЕБОМ ЕДИНЫМ…

О проблемах отечественной космонавтики не писал в последние годы разве что самый ленивый журналист. Причем — вне зависимости от того, насколько профессионально он разбирается в том, о чем пишет.

Точно так же, вне зависимости от своей компетентности и чего бы то ни было другого, практически все пишущие в большинстве случаев заостряют внимание на одном и том же факторе, который, по их мнению, определяет не самое лучшее состояние отрасли, — низких зарплатах сотрудников. И если послушать таких авторов, то невольно складывается впечатление, что достаточно государству всего лишь стать более щедрым на звонкую монету, и разбогатевшие работники отрасли, приобретя всевозможные дачи, машины, квартиры и прочие жизненные блага, тут же по мановению волшебной рыночной палочки выдадут шедевры инженерного труда, которые по значимости своей будут сравнимы с «Семерками», «Сатурнами», «Востоками» и «Аполлонами» или даже затмят их.

К великому сожалению, за последние десятилетия в наше сознание прочно вбили рыночную «аксиому»: лучше работает тот, кому больше платят. Потому всякий раз при очередной «космической» неудаче обыватель, даже имеющий профессиональное отношение к отрасли, в первую очередь делает наиболее простой и прямолинейный вывод о ее первопричине: обеспечьте зарплаты на уровне, и всё будет шоколадно.

Только вот всё ли в рассматриваемом вопросе настолько однозначно?

Прежде всего — простая истина. Если пятикласснику начать платить за хорошие оценки, означает ли это, что он только под влиянием этого фактора станет грамотно решать задачи уровня выпускного класса? Вряд ли.

Очень похожая ситуация складывается сегодня и на огромном количестве предприятий, причем не только в космической отрасли. Предприятия эти можно хоть залить деньгами и все эти вливания бросить в фонд заработной платы. Но значительного результата не будет — потому что у персонала просто отсутствуют необходимый опыт и навыки. Аксакалы советской школы, к сожалению, находятся уже в преклонном возрасте; молодежь, даже талантливая, еще не обладает нужным опытом, а основной тяговой силы — тех, кому между тридцатью и пятьюдесятью, — просто нет (спасибо недавним девяностым). Увы, но для того чтобы такое предприятие создало новые «Семерки» и «Союзы», исключительно повышения зарплат недостаточно. Ибо выше головы, как говорится, не прыгнешь. Даже за хорошие деньги.

Никакие директивы здесь не помогут, потому что хороших специалистов нужно долго и тщательно выращивать, обучать, создавать условия для того, чтобы они обрастали опытом. Плох тот летчик, который поднимается в небо «раз в месяц по обещанию». Плох тот солдат, который большую часть службы проводит за подстриганием газонов перед зданием штаба. И точно так же плох тот инженер, который вместо творчества с неизбежными в нем пробами и ошибками занимается в лучшем случае повторением пройденного и бездумным исполнением чьих-то распоряжений.

Но что же мы имеем в реальной жизни?

Во-первых, человек, приходящий работать на космические предприятия, в большинстве случаев сразу оказывается в жесткой иерархической структуре. Плоха она не сама по себе, более того — при создании столь сложной техники она зачастую необходима. Плохо то, что в сложившемся виде она не допускает проявления инициативы. И если Сергей Павлович Королев и многие другие руководители его эпохи по крайней мере не оставляли без внимания приходившие к ним предложения, то современные директора до такого, как правило, «не опускаются».

И когда начинающий специалист сталкивается с тем, что его знания и творческий потенциал мало кому нужны, а всё, что от него требуется, это следовать в кильватере воли начальника отдела или направления, то очень быстро его желание творить и привносить в жизнь что-то новое исчезает. И тогда, даже при вполне адекватной зарплате, через относительно недолгий промежуток времени он или уйдет в более живые структуры, где сможет себя проявить, или пополнит ряды той массы, что лишь отсиживает время на предприятии от звонка до звонка и ожидать от которой прорыва на пути в будущее, понятно, не приходится.

Во-вторых, замечу, что в немалой степени такому исходу способствует и сложившаяся практика проектирования, ставящая во главу угла унификацию с тем, что уже было разработано и опробовано ранее. Причем очень часто — с конструктивными и проектными решениями, которым еще вчера стукнул не один десяток лет. Да, надежными и отработанными, испытанными вдоль и поперек, летавшими не один раз, но — увы — морально устаревшими и просто не отвечающими современным подходам к созданию космической техники. С таким отношением к поставленной задаче, конечно, гораздо проще написать годовой отчет или «закрыть карточку» по той или иной работе. Но ожидать при этом сколь-нибудь существенного продвижения вперед, сами понимаете, проблематично.

Теперь о еще более печальном. В качестве причины аварии «Протона», произошедшей в мае этого года, официально была объявлена версия причинения умышленного вреда. Подробные выводы оставим следствию. Но задумаемся о том, как и почему это могло произойти?

Безусловно, для того чтобы совершить такое, нужно быть законченной мразью. И лютой ненавистью ненавидеть всё, что только возможно, в первую очередь — свое предприятие. Но, к сожалению, ненависть и мерзость эти произрастают не на пустом месте, а имеют под собой очень хорошую почву. Произрастающие на которой всходы профессионалу, прекрасно разбирающемуся в психологии, не так уж и сложно направить в нужную сторону. Для того чтобы в этом убедиться, достаточно послушать разговоры людей «в курилке» о том, что, как говорится, наболело.

Потому на месте руководителя следственной группы, в качестве рекомендаций по предотвращению и профилактике подобного, лично я настоятельно рекомендовал бы руководителям некоторых предприятий хотя бы просто изменить отношение к тем людям, которые у них работают.

И речь, конечно, вовсе не о глобальном повышении зарплаты, ибо это самое отношение не только ею (и даже не в первую очередь ею) характеризуется. Да и меры-то для этого нужны не то чтобы сильно дорогостоящие.

Например, положить асфальт перед проходной, чтобы в дождь перед ней не скапливалась лужа, пересечь которую возможно только в резиновых сапогах. Обеспечить нормальное питание в столовых, чтобы на обеде каждый раз не приходилось выбирать лучшее из худшего. Вывести поселившихся в этих самых столовых тараканов. Отремонтировать туалеты. Разумеется, речь идет о тех, которые «для народа» — ибо начальство часто пользуется своими, запирающимися на ключ. Соблюдать хотя бы элементарные нормы СанПИНа при организации и размещении рабочих мест. Закупить современную мебель вместо уже поломанной старой.

И это еще не весь перечень весьма печальных моментов, прекрасно характеризующих отношение к людям. То отношение, которое эти самые люди прекрасно видят. И делают вполне логичные выводы: почему я должен с душой относиться к тому предприятию и к тому делу, которое оно мне предлагает, если ко мне здесь относятся по-скотски? А от такого вывода уже очень недалеко и до откровенного предательства. И уж в любом случае при таком отношении даже просто о добросовестном труде говорить не приходится, что уж там — о творческих инициативах.

Следующее. В немалой степени состояние отрасли и уровень мотивации ее сотрудников определяются самой стратегией ее развития.

Поясню: для того чтобы человек относился к своей работе с полной отдачей, а не отсиживал на рабочем месте от звонка до звонка, эта самая работа должна быть интересной и захватывающей. В ней должен быть высокий смысл — чтобы выполняющий ее именно возводил Храм, а не заколачивал деньги или таскал кирпичи. Но я очень сильно сомневаюсь в том, что таким захватывающим делом может быть проектирование очередного орбитального интернет-ретранслятора для очередной далекой страны. Однако лететь к планетам, к Луне, да и хотя бы организовывать околоземные исследовательские миссии нового поколения, подобные европейским GOCE или SWARM, мы что-то не очень собираемся. А ведь завлечь и зажечь молодые души можно только такими прорывными проектами, обещающими что-то новое и интересное, а не банальным повторением и улучшением уже давно освоенных технологий.

В прошедшие годы прозвучало немало слов о том, что «космос должен быть прагматичным». Но похоже, что в безудержном стремлении к этой прагматизации сегодня мы вплотную подошли к тому моменту, когда нам жизненно необходимо как раз обратное, а точнее, четкая государственная программа поддержки именно «непрагматичного» космоса. Тем более что есть немало людей, готовых работать над такими проектами, даже не претендуя при этом на сверхзарплаты, но за возможность проявить себя в по-настоящему интересном деле, реализовать Мечту, написать статьи, диссертации, наконец — заявить свое имя. И думается, что организовывать и поддерживать такие центры следует в первую очередь при вузах, поскольку студенческая среда — наиболее инициативная и падкая на прорывные проекты.

И наконец, еще одно обстоятельство. Успех проекта, мотивация людей и качество их работы напрямую зависят от отношений, сформировавшихся в коллективе.

Прошедшие десятилетия беспрецедентно атомизировали российское общество и не очень способствовали формированию в людях даже просто желания общаться друг с другом, тем более — строить товарищеские отношения. И на работу мы приходим в лучшем случае к коллегам, а часто и просто к посторонним людям, с которыми лишь вынуждены так или иначе взаимодействовать. Неприятности, которые несет в себе такая ситуация, заметили даже прагматичные бизнес-менеджеры, и с недавних пор во многих компаниях вошли в моду разнообразные корпоративные «тренинги по командообразованию», призванные хоть как-то сплотить персонал. Однако в российской культурной традиции, как показала практика, они не всегда достигают поставленной цели, а иногда даже приводят к прямо противоположному результату.

Что именно нужно сделать для того, чтобы над космическими проектами работали друзья и товарищи, а не случайно собранные в одном месте люди, как минимум равнодушные друг к другу, а часто и просто находящиеся в неприятельских отношениях? Омолаживать личный состав (вспомните, насколько контактны и дружелюбны были мы в студенчестве и как умели заражать этими качествами других людей вокруг себя)? Целенаправленно формировать в коллективах предприятий устойчивые традиции? Задуматься о конкретных шагах по поддержанию психологического климата? Одним словом, стремиться нужно к такой организации работы в отрасли, при которой люди искренне желали бы приходить на свое рабочее место. И не только за достойным окладом, и даже не только за увлекательным делом, но еще и в такой коллектив, в котором им было бы приятно находиться и работать.

И тогда, при сочетании всех этих трех основных факторов, мы сможем совершить многое.